Steve Jobs is misschien wel de meest bekende prediker van intern ondernemerschap. In de jaren ’80 werkten hij en een klein team aan de Apple Macintosh computer. Jobs over dit succesverhaal: “The Macintosh team was what is commonly known as intrapreneurship – only a few years before the term was coined – a group of people going in essence back to the garage but in a large company.”
Naast de Mac, is ook die andere computer vanuit intern ondernemerschap ontstaan: de Playstation. Sony had in de jaren ’90 helemaal geen plannen om de game wereld te betreden. Maar omdat Ken Kutaragi, die al 20 jaar voor het bedrijf werkzaam was, zo’n interessant business model aan de CEO presenteerde, verkoopt het anno nu miljoenen Playstation consoles wereldwijd.
Een ander mooi voorbeeld is Gmail: het emailprogramma van Google. Binnen dit bedrijf mochten werknemers 20% van hun tijd aan persoonlijke projecten werken. Zo ook Paul Buchheit. In vier jaar tijd stampte hij een van de meest populaire emailplatforms ter wereld uit de grond. En zoals je wel zult aanvoelen, heeft dit het bedrijf geen windeieren gelegd.
Intrapreneurship in Nederland
De klinkende voorbeelden van Google, Apple en Sony uit het buitenland zijn meer dan inspirerend te noemen. Maar hoe zit het met het intern ondernemerschap in Nederland? Volgens prof. dr. Dijkhuizen, oprichter van Ondernemerschap in Bedrijf, wordt de kennis en het innovatievermogen van werknemers in ons land nog sterk onderbenut. Ze houdt de ontwikkelingen op dit gebied nauwlettend in de gaten. ‘De aandacht voor intrapreneurship is groeiende. Maar intern ondernemerschap is voor veel organisaties wel spannend, want het gaat over medewerkers ruimte geven om ondernemend te zijn en daarbij een aantal obstakels te verwijderen. Veel grotere organisaties hebben namelijk behoorlijk rigide controlesystemen, lange goedkeuringsprocedures voor een nieuw idee of een weerstand tegen verandering. Het benutten van het ondernemend vermogen in een organisatie betekent onder andere het loslaten van controle,’ aldus Dijkhuizen. ‘In de pandemie hebben heel veel leidinggevenden dat moeten doen door op afstand te werken en zij hebben in veel gevallen kunnen concluderen dat het best wel goed gegaan is.’
Intern ondernemerschap in jouw bedrijf
Hoe stimuleer je ondernemend werkgedrag? Eén van de belangrijkste schakels in het versterken van intern ondernemerschap is de leidinggevende. Dijkhuizen: ‘Als zij zorgen voor vertrouwen, middelen, autonomie en richting, kan dat een positief effect hebben op het ondernemend werkgedrag van medewerkers. Ook de organisatie zelf kan hieraan bijdragen. Inspraak, organisatiebeleid en personeelsbeleid houden positief verband met innovatief, zelf-effectief en proactief werkgedrag’. Verder denkt Dijkhuizen dat het belangrijk is om al tijdens sollicitaties op bepaalde kwaliteiten te selecteren die getuigen van ondernemerschapskwaliteiten voor medewerkers. ‘Bij leidinggevenden kan gelet worden op competenties die intrapreneurship kunnen stimuleren. Zoals motiveren en coachen van werknemers om proactief te zijn en oplossingen te vinden. Ook is het belangrijk dat leidinggevenden de strategie, doelen en verwachtingen goed kunnen communiceren zodat de richting voor medewerkers duidelijk is. Organisaties kunnen ondernemend werkgedrag verder stimuleren door bijvoorbeeld het aanbieden van specifieke (ondernemerschaps)trainingen. Daarnaast kunnen ze medewerkers aanmoedigen om nieuwe kennis en vaardigheden te ontwikkelen. Ook het geven van meer verantwoordelijkheden aan medewerkers en het uitdelen van prikkels (bijvoorbeeld via een bonus, opleidingsbudget of vrij besteedbare uren) om nieuwe ideeën te genereren, worden genoemd.’
Intrapreneurship binnen T-Mobile
Bij T-Mobile is de zakelijke afdeling recentelijk omgedoopt tot T-Mobile Ondernemen. Dat is niet voor niets. Onze Chief Commercial Officer Business Léon Toet lichtte dit onlangs in managementblad MT/Sprout toe, nadat dit blad ons tot beste operator in hun MT1000 verkozen had: “We proberen in iedere medewerker het ondernemerschap aan te wakkeren. Wie een bedrijf leidt, praat namelijk veel liever met mede-ondernemers dan met een corporate. Als marktuitdager doen we het op veel vlakken net even anders.” Director Customer Operations Jan-Willem van den Bos vult aan: “Bij T-Mobile snappen we de ondernemer”. Hij ziet dagelijks waartoe dit leidt. Kleine ‘power teams’ krijgen de ruimte om de verantwoordelijkheid te nemen voor het klantgeluk. Er wordt veel energie gestoken in het aanmoedigen daarvan. “Denk jij dat dit goed is voor de klant? Ga ervoor.” Door de medewerkers te stimuleren, krijgen zij het vertrouwen zich in anderen te verplaatsen en bedrijven te laten ervaren dat ze, bij wijze van, wakker liggen van een vraag of probleem. Juist dit soort zaken vindt Dijkhuizen belangrijk. Daarnaast hebben we bij T-Mobile geen beoordelingsgesprekken meer. In plaats daarvan gaan leidinggevenden veel meer op zoek naar manieren om medewerkers te helpen bij de ontwikkeling die zij voor zichzelf voor ogen hebben. En ook daar ziet Dijkhuizen de meerwaarde van in.
Ook interessant:
- Hybride werken: waarom werk gaat over wát je doet – niet waar je dat doet
- Leidinggeven anno nu: hoe je je team op afstand aanstuurt
- 5 tips om samen met je personeel de beste werkplek te creëren.